Для снижения издержек в шинном бизнесе необходимо оптимизировать любые организационные и технологические процессы. Даже такие простые, как методика укладки шин в транспорт или их правильное хранение.
В поисках путей оптимизации крупный японский производитель шин часто шел по модели «сверху вниз», где экономия достигается путем смены подрядчиков на более дешевых, увеличении объемов и оптимизации технологических процессов. Когда подобные типы улучшения были исчерпаны, компания решила пойти по модели «снизу вверх», где оптимизация достигается за счет вовлеченности сотрудников и корректировки производства.
Заказчик был знаком с технологиями бережливого производства и искал подрядчика, который сможет провести качественный анализ процессов и обучить сотрудников. Для этого компания обратилась в ICL Services.
Задачи
- Внедрить Lean-технологии и обучить им сотрудников.
Реализованное нами решение
Внедрение проходило в три этапа.
Первый этап — описание ситуации «как есть». На этой стадии использовалось 27 эталонных инструментов и набор авторских методик. Специалисты ICL Services проводили обходы по цеху, фотографировали рабочую обстановку и собирали данные о работе 3 500 сотрудников.
Далее по методике VSM (Value Stream Mapping) была сформирована карта потоков создания ценностей. В ней фиксируется, сколько времени занимает каждый процесс поминутно. Параллельно с использованием инструмента «Спагетти» было визуализировано передвижение каждого сотрудника. Такая работа позволяет найти пробелы на многих участках и увидеть «узкие места».
Второй этап — обучение, анализ и планирование. Специалисты ICL Services провели обучение для сотрудников заказчика и выделили Lean-чемпионов, которые далее могли сами инициировать и проводить изменения.
На очных сессиях сотрудники сами анализировали «узкие места», подсчитывали простои и потери. Затем по своей же инициативе расписывали текущие процессы в таком виде, какими они хотели бы видеть их в идеале. На этом этапе эксперты ICL Services выступали в качестве наставников и помогали найти правильное решение рабочих кейсов.
Преимущество такого подхода в том, что сотрудники плотнее взаимодействуют с процессами, видят недочеты и приходят к понимаю того, что можно улучшить. А мотивация со стороны позволяет им раскрыть свой потенциал и найти наиболее действенные решения.
Третий этап — поддержка Lean-сообщества. После обучения эксперты ICL Services продолжают консультировать сотрудников и направлять их в работе. Lean-чемпионы уже самостоятельно проводят изменения, а специалисты ICL Services помогают организовать регулярные мероприятия с обсуждением инициатив и возникающих сложностей. На таких встречах, в том числе, происходит обмен международным опытом и поддержание Lean-культуры на производстве.
Результаты
- Инициированные ICL Services изменения и сформированная Lean-культура позволяют заказчику увеличивать чистую прибыль на 3-5%;
- Заказчик сократил оборотные средства, сменив тактику на мелкое производство исходя из сезонности и спроса. Так товары продаются сразу, снижая риски при нестабильном рынке;
- Благодаря внедрению правила «Трех “не” — не создавай брак, не принимай брак, не передавай брак», заказчик сократил количество бракованных шин в обороте;
- Эксперты ICL Services научили рядовых сотрудников заниматься типовым обслуживанием своего оборудования, что снизило частоту поломок и простоев;
- Лояльность к компании среди сотрудников выросла, потому как к их инициативам стали прислушиваться и внедрять их в производственный процесс;
- Заказчик смог снизить расходы, повысить производительность и выработку, не привлекая новых работников и не повышая зарплату.