Об эволюции процессного подхода

«Эволюция процессного подхода на примере ICL Services» — с таким докладом команда ICL Sеrvices выступила на конференции «BPM: Управление бизнес-процессами 2014», организованной CNews Conferences. Процессный подход не теряет своей актуальности, а лишь укрепляет ее. Это наглядно показывает опыт его реализации в компании ICL Services.

1 этап: Обучение/адаптация сотрудников к изменениям 

Залог успеха процессного подхода заключается в формировании определенной культуры работы с процессами на всех уровнях управления: понимание и соблюдение процессного подхода всем коллективом компании, начиная с высшего управленческого звена. 

Решение: Для этого компания собственными силами провела обучение процессному управлению всех сотрудников на руководящих позициях. При этом всех остальных сотрудников удалось вовлечь в деятельность по постоянному совершенствованию процессов в рамках проекта по внедрению LEAN методологии в сфере предоставления ИТ-услуг, что сегодня гарантирует их постоянное изменение и улучшение.

2 этап: Формирование структуры документации, создание библиотеки

ICL Services начала с систематизации работы с процессами и процессными документами компании: в первую очередь определив для себя, что такое процессный подход и термины процессного управления. Одним из важных и существенных достижений стало определение основных процессных областей и ответственных за их развитие сотрудников — владельцев процессов. Далее компания перешла к созданию новой структурированной библиотеки системы управления бизнесом, в архитектуре которой нашли отражение основные принципы процессного подхода. К этому моменту уже назрела необходимость в оптимизации и упрощении способов работы с библиотекой и самими документами, которые бы позволили отойти от практики формирования многостраничных документов. Специалистами службы организационного развития ICL Services был изменен подход к созданию документации: отныне она была разделена на рабочие инструкции, процедуры и поддерживающую документацию, процессы и политики.

Решение: Таким образом, первой победой компании стало избавление от сложной структуры вложенных папок документов на портале. Появилась «плоская», одноуровневая библиотека. Для каждой из категорий документов были созданы свои шаблоны. Они были загружены на корпоративный портал (Sharepoint), чтобы их можно было легко найти, а также закатаны в стандартные образы рабочих станций сотрудников, чтобы дать возможность создавать их локально.

3 этап: Организационные изменения

После того, как формирование библиотеки было завершено, фокус сместился на описание и согласование процессов и сопутствующих документов. При этом рост компании продолжался, стали появляться внутренние подразделения, оказывающие услуги внутри ICL Services. Процессы шли настолько быстро, что регламент нового процесса мог появиться раньше, чем было согласовано само организационное изменение. То есть работа по описанию бизнес-процесса уже была проделана, а руководство еще не успело его окончательно согласовать. 

Еще одним непростым вопросом было отсутствие канала коммуникации по улучшению бизнес-процессов. Для устранения проблемы можно было обратиться непосредственно к владельцу процесса, но работа с такими обращениями была не контролируемой и не управляемой.

Решение: необходимо было подобрать решение для автоматизации бизнес-процессов. При его выборе компания ICL Services руководствовалась тем, что основным персоналом компании являются айтишники, есть корпоративный стандарт и стратегия автоматизации, при этом существует проблема «затянутости» внедрения изменений, а также ограничен бюджет, который компания готова была потратить на автоматизацию. Запустить процесс необходимо было быстро. Таким образом, сопоставив все имеющиеся условия, специалисты компании остановили свой выбор на Nintex и Doctrix. С их помощью уже за короткое время были автоматизированы процессы: управления проектными базами знаний, организационными изменениями (данный процесс стал пилотным для внедрения Nintex), внутренними и внешними жалобами, управления корпоративными рисками, квартальной оценкой и управления договорами.

4 этап: Внедрение системы внутренних аудитов

В настоящее время, для формирования независимого и объективного мнения о состоянии систем корпоративного управления, ключевых бизнес-процессов, внутреннего контроля и управления рисками, создана система внутренних аудитов. К их реализации подключены квалифицированные сотрудники, а также внешние аудиторы, которые оценивают практики компании ICL Services, а также методы бережливого производства по улучшению системы внутренних аудитов. 

Кроме того, для объективизации, получаемых в ходе аудита результатов, используется инструмент глубинного анализа и визуализации бизнес-процессов PRO/ЗРЕНИЕ. Благодаря обширным знаниям процессного управления сотрудников компании ICL Services и инструменту автоматизированного анализа бизнес-процессами, данный инструмент лег в основу услуги внешним заказчикам. 

Услуга глубинного анализа процессов PRO/ЗРЕНИЕ помогает заказчикам разобраться в том, как работает текущий процесс и предлагает меры по его оптимизации.

Вместо эпилога

Процессный подход в ICL Services прошел 2-х летний путь, и сейчас его развитие продолжается. Время, которое требуется на обучение сотрудников, с лихвой окупается преимуществами подхода. Положительным моментом успешной трансформации стало также наличие среди конечных пользователей внутренних услуг большого количества сертифицированных ITIL специалистов и серьезное развитие корпоративного портала как единой точки доступа к внутренним услугам и ко всей информации о компании. Однако стоит отметить, что становление процессного подхода было бы не возможно без его понимания и поддержки руководством компании, а также без трансформации корпоративной культуры, которая идет параллельно с организационными изменениями. И что немаловажно, автоматизация процессов позволяет добиться четкого следования регламентам без создания иерархии контролеров и несения сопутствующих расходов.