ICL Services
Задать вопрос экспертам 8-800-333-98-70
Новости
19 Марта 2018
Новости

О «сроках годности» сотрудника

На днях знакомый попросил глянуть свежим взглядом его резюме. Как оказалось, текущее место работы у него было первым и единственным, и проработал он на нем почти 14 лет. ИТ-компания, средний менеджмент. В резюме он указал только свою последнюю должность и от того казалось, что все эти 14 лет человек работал на одной должности… Ему я порекомендовала расписать свой вертикально-горизонтальный рост, а сама задумалась над историями сотрудников со стажем 10+. Посмотрим на них с двух точек зрения: со стороны компании и со стороны работника.
Стаж как новостной повод

Во многих компаниях (в том числе и ИТ-компаниях) рано или поздно появляется такой «новостной повод» как количество лет, проработанных сотрудником на корпоративное благо. Как правило, это оборачивается в праздник в более- менее традиционной форме: ежегодно в день приема на работу сотрудника поздравляют и вручают подарок в соответствии с количеством отработанных лет. 

Если в компании человек 300, а «пятилеток» всего человек 30–40, то подарки могут вручаться на каждый «день рождения», и бюджет, даже при планировании на два года вперед, не кажется большим. Обычно всё цельно, весело и корпоративненько: пакетик, открытки с цифрами, брендированная полезность. В стартапах и компаниях семейного типа смело «дарятся» денежные премии и опционы.

В компаниях покрупнее практикуют вручение знаков отличия (значков, флажков, грамоты), то есть «ставят» на признание и славу. Вручение таких отличительных знаков происходит в торжественном формате: директора жмут руки, «именинник» красуется с досок почета. Если контент-план, пропагандирующий ценность этих знаков, хоронится под кипой информационной операционки, то ниша знаков отличия может формироваться стихийно. Как правило, их можно увидеть у высшего менеджмента, при продажно-презентационном «выходе в свет», либо на любителях значков на лацканах пиджака, у которых корпоративный знак — «один из…». 

Но какая бы ни была форма, заявленная ценность остается заявленной ценностью: компании хором говорят: «Сотрудник, нам очень нравится, что ты так долго у нас работаешь!»



Стаж как бизнес-ценность

Праздник праздником, бюджет бюджетом, но так ли всё однозначно с ценностью самого стажа? Озадачиваются ли авторы/владельцы бизнеса тем, чтобы долго и серьезно поразмышлять: а какая проблема решится после того, как мы начнем тем или иным способом поощрять наших сотрудников на долгие года работы? Действительно ли для вашей конкретной компании стаж — это бизнес-ценность? Сколько сотрудников из 100 станут работать дольше и лучше, получив подарок? А нужен ли нам сотрудник, который хочет работать долго? И этот вопрос вот уже совсем не про открытки. 

Кстати говоря, оторванность мотивационных программ от реальных проблем — не такая уж и редкость. «О, у всех же есть!» — работает очень хорошо. И даже нельзя сказать, что это не аргумент, потому что базовый мотивационный пакет сотрудника огромен (особенно в ИТ-сфере) и тут на весах уже: реальная бизнес-проблема или отказ от офферов на входе?
Моя личная статистика говорит, что никакой корреляции между количеством увольнений и «возрастом» нет. Никаких кризисов 1, 3, 7 лет тоже нет. Всё индивидуально. 

Помню рассуждения одного коллеги, который мечтал адаптировать жизненный цикл сотрудника определенной должности под 2 года. Не интуитивно понимать, что вот тут эффективно для всех ровно столько, а на уровне явных ожиданий и формальных процедур. Есть что-то очень здравое в таком подходе. 


Корпоративные подарки для сотрудников. Программу признания для «старичков» назвали On Board

«Период эффективности»

Сколько лет стоит работать на одном месте, чтобы быть максимально эффективным (и для себя в том числе)? Очевидно, что ответ на этот вопрос тоже индивидуален: в разных бизнесах на разных должностях время работы сотрудника на одном месте имеет разный «период эффективности». 

Монотонность поддержки, бухгалтерский функционал, узкая экспертность — тут, пожалуй, чем дольше, тем лучше. Но и это при условии, что рядом (в прямом взаимодействии с этими должностями) будут меняться люди, пропуская через себя эти устойчивые процессы. Иначе бизнес или его часть начинают костенеть (а тут мы такие со своим «спасибо, дорогой, за столько лет вместе с компанией» и крепко жмем руку). 

Самый двойственный момент — это люди на руководящих постах. Тут особенно важно поддерживать баланс. В целом, я противник того, чтобы менеджмент долго и усиленно растили из своих. Мне кажется, если человек не видел никаких других систем, кроме своей компании, то критичность понижена, лояльность повышена, и горизонт все-таки завален. Пусть 50% будет «приемных детей», а 50% — своих :-) Потому что любой успешный бизнес — он чаще про культуру эффективности, а сотрудник, ни разу или давно не выходивший на рынок, однозначно недорабатывает по своим конкурентным преимуществам. 

Продолжение статьи на Хабрахабр.

Поделиться:

Новости по теме

    Свяжитесь с нами

    Контакты Пресс-службы
    Телефон 8 (800) 333-98-70

    pr@icl-services.com

    Будьте в курсе новостей

    Подпишитесь на рассылку и будьте в курсе наших последних новостей

    Подписаться на рассылку
    Адрес подписки успешно добавлен! Ok
    Читайте нас на
    На сайтах icl-services.com используются cookie-файлы. Оставаясь на сайте, вы даете свое согласие на использование нами cookie-файлов. Если, прочитав данное сообщение, вы не согласны, просим вас покинуть сайт.