Почему Scrum не сработал, или Уверены ли вы, что точно знаете, что такое фреймворк?

Как Scrum появился в вашей компании?

Последние лет 5 Scrum стал настолько популярен, что о нём не говорит разве что моя бабушка. И это логично, ведь основные причины такой популярности в том, что Scrum прост для понимания, и для его применения есть подробное Руководство (Scrum Guide), помогающее командам эффективно создавать сложные продукты с высокой ценностью и в условиях высокой неопределённости. Более того, Scrum уже давно выходит за пределы разработки программных продуктов. Сами основатели этого фреймворка в обновлённой версии Scrum Guide от ноября 2020г., признаются, что «следят за тем, как Scrum всё больше используется в постоянно растущем комплексном мире». Но есть и подводные камни —например, из-за такой популярности на этот фреймворк его часто применяют совершенно не подкованные в нём люди.

Количество не означает качество. Топ менеджеры и руководители многих компаний, не понимающие, что это, но многое слышавшие о Scrum, привлекают коучей или, что ещё хуже, пытаются внедрить принципы Agile и фреймворк Scrum самостоятельно — и зачастую впоследствии именно эти люди делают Scrum ужасную антирекламу. Не разобравшись в тонкостях и нюансах, не приняв и не осознав главные принципы Agile, не изменив свою картину мировоззрения, невозможно изменить картину мироздания своих подчинённых.

Как главный пропагандист гибких методологий я рада, что Agile захватывает мир — но маленький перфекционист внутри меня страдает от изувеченного применения фреймворка, который потом ведет к разочарованию и больше негативному опыту. Как этого избежать?

Если вы действительно хотите применить гибкие подходы к управлению, то начинать следует с изменения структуры управления в организации, меняющую среду работы людей. Только в этом случае их образ мышления будет меняться, а новые методы работы будут соответствовать их восприятию собственных действий. В пример можно взять «Сбербанк»: результатом полноценного внедрения Scrum которого стало создание глобальной структуры, обеспечивающей необходимый уровень гибкости организации. Изменяя способ выполнения работы, мы меняем и тип мышления сотрудников. Scrum не может возникнуть из неоткуда, он должен поддерживаться и внедряться в первую очередь со стороны руководства организации — а иначе он обречён.

Но стоит также помнить, что изменение среды и попытки изменения привычного образа мышления всегда болезненно воспринимается людьми. Поэтому так важно, чтобы сами сотрудники видели в изменениях ценность для себя.

Это наталкивает нас на мысль о ещё одной причине неудачного внедрения Scrum: это требует слишком больших изменений и приносит слишком много боли как сотрудникам, так и руководству. Если корпоративная культура в организации в достаточной степени соответствует принципам Agile, внедрение Scrum происходит достаточно гладко — он более осознанно воспринимается сотрудниками, создаётся необходимое напряжение и выход из зоны комфорта, который в свою очередь способствует изменению культуры и обеспечивает успешное внедрение Scrum и Agile-трансформацию организации. Но в тех случаях, когда организационная культура далека от принципов Agile, попытка внедрения Scrum чаще всего приводит к печальным результатам.

Из этого вытекает следующий вопрос: а действительно ли он вам так нужен? Чтобы понять это и выбрать верный путь управления, необходимо понять, в какой системе вы существуете.

В какой системе Вы существуете?

Ист. Кеневин (Cynefin): способ думать о ситуациях, проблемах, системах

Часто бывает так, что мы не знаем, когда применять Scrum и в какой среде он совершенно бессмыслен — а из-за этого «таких делов можно наворотить». Да, Scrum нужен не всегда и не во всём. Чтобы узнать, подходит именно вам Scrum или нет, можно воспользоваться моделью «Кеневин» или Cynefin (англ. Среда обитания), которая позволяет компании определить, в какой системе она существует, а значит выбрать верную модель управления, коррелирующую с компетенцией команды. Разработал методику Дейв Сноуден, в прошлом возглавлявший Институт управления знаниями на базе IBM, а ныне сооснователь центра Cognitive Edge и консультант по вопросам менеджмента знаний.

Схематично модель построения систем представлена на рисунке, мы видим расположенные по периметру окружности, символизирующие системы:
• упорядоченные — простые и сложные;
• неупорядоченные, или комплексные;
• хаотичные.

В центре схемы — зона неопределенности, которую нужно как можно быстрее покинуть.

Опишу каждую подробнее, чтобы понять, в каких системах Agile и фреймворк Sсrum не подходят, а какая — та самая, в которой нужен именно Scrum.

1. Упорядоченные простые системы (Simple, Obvious)
Они понятны, для их решения у команды есть опыт. Уже на старте понятно, что получится в результате, за какие деньги и в какие сроки. Нередко есть инструкция по выполнению этого действия. Самый простой пример — сборка комплектующих на заводе или производство стульев.
Формула принятия решений также проста: Определяем — Классифицируем — Реагируем.

2. Упорядоченные сложные системы (Complicated)
В этом случае заранее не понятно, как решать проблему. Задача не уникальна, однако именно ее команда ранее не решала. Показательным может быть пример создания типового сайта, у команды есть согласованное ТЗ от заказчика, шаблон, план работ, а изменения в процессе работы скорее всего не потребуются. И на выходе получится готовый продукт, по которому предлагаются корректировки и поддержка некоторое время.
Формула принятия решения: Определяем — Анализируем — Реагируем.

3. Комплексные, сложные системы (Complex)
Если проецировать систему на задачу, то речь идет о непонятной, сложной задаче, но при этом команда с подобной проблемой уже сталкивалась и имеет опыт ее решения. Например, у заказчика есть видение продукта, но мы никогда ранее этого не делали. Это может быть эксперимент или модель или работающий прототип на основе его идеи.

В жизни это может выглядеть следующим образом, заказчик пришёл с идеей о замене старой неэффективной платформы по подсчёту сельскохозяйственных животных, на новую, основанную на искусственном интеллекте, необходимо предложить решение и прототип для того, чтобы заказчик остался с нами. Чем быстрее мы сориентируемся в комплексной среде и предоставим результат, тем выше шанс оставить конкурентов позади. А в реализации прототипа и вовсе может оказаться, что сначала заказчик хотел видеть многостраничное решение, потом более лаконичное на одну страницу, а потом и вовсе может смениться руководство и выдвинуть идею подсчитывать не только животных.
Формула принятия решения: Измеряем — Определяем — Реагируем.

4. Хаотичные системы (Chaotic)
Здесь хорошо работает экспериментальный подход. Хаотичные — абсолютно новые задачи, которые никто и никогда не решал раньше. Попытка разобраться с такой системой — путь к инновациям. Любой способ решения (стабилизации системы) будет новым. Порой нужно действовать вразрез с традиционными методами менеджмента. В реальной жизни это может быть стартап или падающие стены в момент, когда вы читаете эту статью и здесь остаётся только действовать, причём как можно скорее!
Формула принятия решения: Действуем — Определяем — Реагируем.

Прочитать материал полностью вы сможете на Хабре.