Сервис-менеджер

Задачи: заказчик принял решение активно расширять бизнес в континентальной Европе и США до более чем 400 магазинов в 20 странах. Сервис должен был стартовать с минимально жизнеспособного программного продукта для продаж в одной стране.

Решение: команда ICL Services предоставляла ИТ-поддержку, проводя исчерпывающую диагностику, проверяя работоспособность решения и применяя обходные решения.

• Нарастили команду с нуля до 30 FTE;

• Работали в сменах 24/7.

Предпосылки. Нами был проведен аудит, который выявил отсутствие у клиента согласованной модели коммуникации, а также стандартов в организации работы с подрядчиками. Кроме того, аудиторы указали на отсутствие контроля за результатами предоставленных подрядчиками услуг.

Выявленные проблемы. Вопросы заказчика решаются очень медленно, подрядчики не выходят на связь. Многие эскалации связаны с человеческими ошибками. Слишком специфическое и затратное по времени формирование отчетности.

Реализованное решение. В команду по работе с клиентами добавлен ИТ сервис-менеджер с большим опытом антикризисного управления.

Нашей компанией был проведен аудит. По итогам аудита было выявлено отсутствие регулярных операционных звонков с заказчиком. В том числе, у заказчика не было действующих полноценных моделей управления и коммуникации. В целом, качество предоставления сервисов от подрядчиков было на разном уровне и с разными подходами. Также аудит показал, что аккаунт-менеджеры перегружены операционными вопросами и эскалациями, что привело к недостаточному уровню развития клиента и возможной потере дополнительных/перекрестных продаж.

Реализованное решение. Был приглашен сервис-менеджер с большим опытом в стабилизации уровня предоставления услуг. Сервис-менеджер разработал и согласовал RASCI-матрицу, распределяя зоны ответственности между сервис-менеджером и аккаунт-менеджером. Сервис-менеджер был представлен заказчику, как основное контактное лицо по операционным вопросам.

Нашей компанией был проведен аудит, в результате которого было выявлено:

• отсутствие необходимых улучшений сервиса;
• отсутствие хороших взаимоотношений с заказчиком;
• много недочетов в организации операционного процесса, что повлекло за собой дополнительные затраты со стороны заказчика;
• регулярные эскалации заказчика ИТ-директору или генеральному директору для ускорения решения операционных вопросов.

Реализованное решение. Был приглашен сервис-менеджер с большим опытом в стабилизации уровня предоставления услуг. Сервис-менеджер разработал и согласовал RASCI-матрицу, распределяя зоны ответственности между сервис-менеджером и аккаунт-менеджером. Сервис-менеджер был представлен заказчику, как основное контактное лицо по операционным вопросам.

Задачи. В рамках реализации глобальной стратегии заказчик планировал консолидировать все задачи по поддержке корпоративных приложений и передать их на аутсорсинг одному провайдеру – ICL Services. Компании предстояло перенять сервис от предыдущих провайдеров и обеспечить поддержку около 100 корпоративных приложений заказчика.

Решение. ICL Services взяло на поддержку в общем счете около 100 корпоративных приложений заказчика, которые могут быть разделены на несколько областей:

• группа приложений на основе 1С,
• приложения на основе SAP,
• приложения Business Intelligence,
• СRM-система.

Задачи. Предоставить надежную и рентабельную поддержку для платформы SharePoint и приложений на SharePoint для 126 000 пользователей. В короткие сроки предоставлять комплексные изменения для поддерживаемых приложений.

Решение. Организовали сервис по поддержке внутренних и внешних порталов на SharePoint со 2-й, 3-й и 4-й линиями поддержки для серверного промежуточного ПО, платформы SharePoint, рабочих процессов Nintex и кастомных приложений. Переняли поддержку более 30 кастомных приложений от предыдущего провайдера. Предоставили сервисы мониторинга и TOC для решения критических проблем в нерабочие часы. Выстроили эффективное взаимодействие команды разработки с владельцами бизнеса для быстрого реагирования на новые потребности бизнеса и реализации изменений для приложений.