«Лидеры второй волны BigTech будут представлять собой совершенные операционные бизнес-системы»

Сегодня персонал в tech-компаниях значительно изменился и требует принять новые вызовы, стоящие перед бизнесом. Это открытый, пренебрегающий условностями, постоянно меняющийся набор талантливых людей, у которого разнообразие расширилось за счет таких переменных, как социально-экономический фон, возраст, стиль мышления, общественное позиционирование, географические предпочтения и многое другое.

Компании, которые поддерживают разнообразие и инклюзивность (D&I), создают больше возможностей для обучения и быстрого развития. Больше нет традиционных ролей, открываются возможности для роста и привлечения сотрудников отовсюду. Те организации, которые стремятся раскрыть всю ценность D&I, активно ищут способы разрушить сложившиеся иерархии и структуры в компании, устранить как сознательные, так и бессознательные предубеждения, в равной мере признать и поощрить таланты, чтобы создать «бизнес-питательную корпоративную» среду, в которой могут процветать все. Лидеры в таких компаниях знают, что D&I помогает организациям создать лучшую культуру, увеличить количество и качество рассмотренных идей, ускорить темпы инноваций и достигнуть лучших результатов.

Это важно, потому что рынок претерпевает серьезные изменения. Цифровые императивы трансформации усилились из-за значительных изменений самой отрасли. Сотрудники все чаще и больше работают удаленно, чтобы избежать рисков встретиться с очередным штаммом COVID-19.

Во всех отраслях компании, чтобы выйти за рамки выживания бизнеса и перейти к росту, переводят процессы в цифровую форму. Те, кому посчастливилось выдержать экономические бури, например, технологические компании, направляют свое внимание в сторону внедрения организационной гибкости для решения новых задач, использования новых возможностей и защиты от новых конкурентов.

Уже сейчас, как никогда ранее, становится актуальным приход нового поколения лидеров BigTech 2, способных вдохновлять и управлять целым спектром разнообразных мобильных и удаленных сотрудников, принимать стратегические решения на основе данных и помогать своим компаниям создавать гибкость и бизнес-маневренность как необходимые условия для проведения непрерывной трансформации и извлечения выгоды из развивающихся и новых рынков.

Какие основные навыки сформируют лидеров следующего поколения BigTech для выполнения этой грандиозной миссии?

НАВЫК № 1: Управление диверсифицированными командами, состоящими из представителей разных поколений и географических локаций

Рабочая сила больше не является тем монолитным ресурсным объектом, каким она была во времена прихода BigTech. В современных организациях лидеры управляют невероятно разнообразными командами. Сегодняшняя рабочая сила уникальна тем, что в ИТ-отрасли бок о бок работают четыре поколения, каждое из которых привносит свои ожидания в отношении карьерного роста, стиля работы и свободы владения технологиями.

Например, бэби-бумеры чувствуют себя более комфортно в экономически стабильной компании, которая предоставляет рабочие места, но ограничивает в продвижении по карьерной лестнице или в мобильности сотрудников. Между тем миллениалы и представители поколения Z стремятся экспериментировать, рисковать и работать на компанию, имеющую подлинную цель, миссию. Точно так же поколение X может без оглядки бороться за внедрение новых технологий в подходе «новая технология — жизнь, старая — смерть».

Все эти различия могут создавать волны межличностных столкновений и в одночасье обесценить тот корпоративный культурный стержень в компании, который создавался годами. Лидеры должны сплотить «новую» рабочую силу вокруг бизнес-модели «владей — принимай участие — влияй» на то, что сам делаешь. В таких организациях сотрудники высоко ценят цель, честность и открытость и с большей вероятностью будут глубже вовлечены в свою работу.

Движение за разнообразие может помочь лидерам овладеть совместным принятием решений. Функциональная командная работа и практики D&I (особенно через обучение и адаптацию на основе сценариев вмешательства) помогут раскрыть работникам точки зрения различных членов команд и функциональных отделов. Мультизрение (вспомним метод 6 шляп Эварда де Бонна), а также способность успешно синтезировать идеи разных людей или команд в единое целое увеличивают возможности сотрудников влиять на бизнес.

Продолжение читайте на VC.ru