Уроки выживания одного Скрам-мастера в постпандемию

Так получилось, что и я по воле судьбы оказалась в числе людей, сменивших работу на полностью удаленный формат в другом городе – в только формирующиеся команды для работы с англичанами, о чинности и щепетильности которых знает практически каждый. История была почти что классическая и известная многим в кругах Agile: крупный стратегический проект с большой командой, потраченные в прошлом миллионы и бессилие компании при движении к цели по причине выбора классического подхода ведения проектов – и так целая пятилетка. Поэтому было решено попробовать двигаться итерациями, и эмпирическим путем шаг за шагом внедрить новую систему. А значит Скраму – быть! И мне – в числе «летчиков-испытателей».

Впрочем, как в рамках проекта, так и проверки гипотезы «Великих увольнений». Сказать, что меня штормило в первые недели и месяцы – ничего не сказать: разные британские акценты сбивали с толку, а моей задачей было запускать фреймворк в проекте, не связанном с разработкой у сотрудников, проработавших в компании более 20 лет – устоявшихся и уважаемых, а значит в почетном «зрелом» возрасте.

Во время тренингов, которые проводили мы, то и дело звучали два паттерна восприятия, которые, впрочем, мало чем отличались:

• от молодого поколения – “I don’t give a sh**, what is happening here?” (перевод, думаю, тут будет лишним);

• от старшего, более интеллигентного, поколения – “Excuse me, what was wrong with the waterfall?” («Простите, а чем был плох водопадный метод управления проектами?».

И действительно, Билл, почему же водопадный метод управления проектами не дал вам сдвинуться с мертвой точки целых пять лет? А потому, что люди на многочисленных собраниях то и дело обсуждали риски, подводные камни, которые в теории могли случиться, а могли и нет. И, конечно, имело место то самое любимое корпоративное: «Это не моя зона ответственности, пусть об этом позаботится кто-то другой», нежелание выходить из зоны комфорта и множество других факторов.

А потому без практик Agile действительно было не обойтись. Было собрано четыре команды – где-то самоорганизующихся, где-то назначенных. С самоорганизующимися все было просто: после коучинга скраму люди сами проявляли инициативу и брались с рвением за работу, и там все шло как по маслу. А вот с назначенными руководством была война и еженедельные объяснения, почему им теперь стоит менять свои привычки и работать по-другому. Уровень стресса и отчаяния порой зашкаливал, и я не буду говорить, что меня не посещало «а может, ну его к черту?».

Но заложенная с детства привычка доводить все до конца и слова героини одной из моих любимых книг «Атлант расправил плечи» Дагни Таггерт «не существует дрянной работы, существуют только дрянные люди, которые не хотят за нее браться» не дали мне стать частью новой статистики, и я пообещала себе продержаться как минимум до того момента, пока мы не достигнем первого майлстоуна проекта. А когда мы его достигли, уже речи об уходе не было: ведь если мы добились успеха в том, чего уже все считали невозможным, значит и проект мы завершим в установленные сроки и показатели. А это, на мой взгляд, и есть миссия любого переживающего за свой труд сотрудника!

Итак, как новичок/Скрам-мастер, который продержался на новом незнакомом месте более 90 дней и счастлив от этого, поделюсь своими советами и размышлениями, как пережить “болевые синдромы” в первое время на новом месте работы и не сбежать.