ICL Services — 20 лет: как менялась и развивалась компания

Ильдар, ICL Services в этом году исполнилось 20 лет. Что для вас сегодня означает эта дата?

Очень интересные ощущения. В обычной жизни 20 лет — это молодость, когда все еще впереди. А для компании 20 лет — уже хороший зрелый возраст.

Если оглянуться назад, мы начинали практически как стартап: было немного людей, ты всех знал в лицо и по именам. Все вокруг было новым. Знаете, как у ребенка: каждый шаг в жизни — это что-то новое. Так и у нас тогда было.

Потом мы прошли через этап восстановления и развития, очень хорошо подстроились, впитали в себя культуру западного ИТ и процессный опыт. В итоге стали одним из лучших delivery-центров Fujitsu среди международных центров в разных странах.

Сегодня мы продолжаем делать то же самое — впитывать новое и органично вплетать его в свою культуру. Только теперь добавляем к международному опыту то, что получили уже на российском рынке.

Что из этого международного опыта осталось в компании?

Мы за эти годы очень сильно изменились, но некоторые вещи остались неизменными.

Первое и, наверное, самое важное — отношение к сотрудникам. Люди, их таланты, навыки, умения, их страсть к ИТ — это наш главный капитал. Поэтому человекоориентированность в построении бизнеса — главное в нашем ДНК.

Второе — клиентоориентированность. Мы много лет работали на международном рынке, по сути, удаленно: ты находишься далеко и работаешь с заказчиком, который находится на другом конце мира. Поэтому ты должен быть к нему гораздо ближе, чем к тем, кто физически находится рядом.

Эта клиентоориентированность годами воспитывалась в нас и сегодня остается одним из ключевых принципов. Причем мы продолжаем работать так и на российском рынке. Мне даже один заказчик как-то сказал: «Ну, вы слишком какие-то клиентоориентированные. И слишком честные». Мы действительно так работаем. И это нас отличает от некоторых других компаний на российском рынке.

А от каких подходов за эти 20 лет пришлось отказаться?

Мы активно уходили от подхода «процесс ради процесса». Когда процесс сам по себе становится важнее результата: тебя не волнует, что получилось, главное — процесс должен быть выполнен. От этого мы прямо избавлялись и, я считаю, успешно избавились.

Еще одна вещь, от которой мы ушли, — надежда на кого-то другого. Сейчас мы рассчитываем только на себя. Раньше мы часто работали с зарубежными заказчиками через партнеров. В том числе Fujitsu был для нас стратегическим партнером. Часть вопросов — работа с заказчиком, контракты и все остальное — они брали на себя. А мы как delivery-центр выполняли свою часть работы.

Сейчас это ушло. Мы понимаем: все зависит только от нас. Нужно работать от начала до конца. Для нас это в какой-то степени был большой вызов вначале, но сейчас это отличный драйвер.

Один из заметных трендов в ИТ – переход от классического аутсорсинга к модели, где заказчик покупает конкретный результат. Вы тоже прошли этот путь?

Мне кажется, это естественное развитие для ИТ-компании. Если рассматривать то, что мы делаем, как цепочку создания ценности для заказчика, классический ИТ-аутсорсинг — это когда ты продаешь «время», «руки инженеров или разработчиков». Это самый простой сервис и для заказчика, наверное, самый понятный. Поэтому с него проще начинать, особенно когда тебя еще не знают на рынке.

С технической точки зрения такая модель требует от компании лишь одного — выстроить процессы найма, HR и формирования команд. Дальше схема проста: заказчик ставит задачу и сам же отвечает за конечный результат. Ему так проще, потому что он сохраняет максимальный контроль над процессом. Так постепенно нарабатывается доверие.

А дальше ты двигаешься к тому, чтобы уже можно было сказать: «Давай я сделаю тебе сервис лучше». В классическом аутсорсинге рассматривается такой путь: сначала ты продаешь корову, потом молоко, а потом выясняется, что на самом деле заказчику нужна была чашка капучино. По большому счету, ИТ-компании и идут к этой «чашке капучино», потому что добавленная польза для заказчика и добавленная стоимость для ИТ-компании становятся больше.

Запрос на «руки» и на «часы» по-прежнему есть. Есть компании, которые именно на этом и специализируются. Но постепенно заказчики в России начинают понимать ценность конкретного продукта или услуги. Им не нужно самим думать, как распределять задачи между инженерами или разработчиками, как выстроить процесс работы. Можно отдать это в надежные руки и получить конкретный бизнес-результат.

И внутри самих компаний это понимание тоже растет. Заказчику, в частности ИТ-директору, важно понимать свою роль. По сути, он оказывает ИТ-сервис внутри компании. Когда это понимание растет, директор начинает воспринимать бизнес-подразделения, например бухгалтерию, как внутренних заказчиков и формирует для них полноценные ИТ-продукты. Поэтому ему проще понять, какие решения покупать у подрядчиков и какую ценность он получает. Он может опираться на экспертизу вендора или сервисной компании, которая уже все это отработала.

В последние годы вы активно развиваете стратегические альянсы. Зачем крупной ИТ-компании нужны партнерства, если значительную часть компетенций можно закрыть самостоятельно?

Здесь важно понимать два аспекта. Первое — общая тенденция рынка. В начале 2022 года после ухода западных компаний российский ИТ-рынок резко освободился. Начался бурный рост: появилось много новых российских вендоров и технологий, много компаний, в том числе бывших западных «дочек», которые остались в России. Все старались занять свою нишу.

После такого бурного взрыва и роста рынок естественным образом начинает консолидироваться. И, по моему мнению, российский рынок сейчас находится именно на этой стадии. И здесь у тебя два пути: либо включаться в этот процесс, либо идти через стратегические альянсы и партнерства, чтобы усиливать свои позиции на рынке и участвовать в консолидации. Если ты не можешь это остановить, надо это возглавить. Объединение сильнейших.

На чем обычно строится такое партнерство?

У какой-то компании есть определенный ресурс и есть потребность этот ресурс использовать. Например, у кого-то есть финансовое плечо, но ему нужно правильно его использовать. Он ищет ИТ-компании, у которых есть такая потребность.

Или у компании есть широкая сеть заказчиков, но она хотела бы больше продавать ИТ-сервисов и продуктов. А у нас есть уже упакованные продукты и услуги. Здесь возникает почва для альянса. Мы помогаем партнеру удовлетворять потребности его заказчиков, а для нас это дополнительное поле для продаж. Поэтому хороший альянс — это всегда взаимный интерес.

Один из наиболее масштабных ваших проектов – миграция 150 тыс. рабочих мест в Татарстане на Astra Linux. Что оказалось самым сложным?

Это действительно очень интересный и нестандартный проект. Даже если просто взять цифру — 150 тыс. рабочих мест, уже звучит внушительно. Но если понять, что за этим стоит большое количество ведомств и подведомственных организаций, у каждого своя инфраструктура, своя специфика, свое программное обеспечение, становится понятно: провести такую миграцию по классической схеме не получится.

Поэтому мы пошли другим путем. Мы поняли, что нужно пользоваться ресурсом администраторов, которые работают на местах. У каждого есть свои ИТ-специалисты. И здесь получилось интересное сочетание: с одной стороны, админы обычно скептически относятся к новым вещам, а с другой — им всегда интересно разобраться, как это работает.

Мы собрали их вместе и провели масштабную сессию. Прямо при них мигрировали несколько машин и показали: «Смотрите, вы сами сможете это сделать». Дальше раздали флешки, провели обучение. И самое интересное, что в этот момент среди них начали образовываться круги по интересам: они стали помогать друг другу.

Потом мы объединили их в большой чат, организовали общие репозитории, куда выкладывали образы и инструкции по миграции, и помогали каждому конкретному человеку решать его конкретные проблемы.

Плюс у нас была лаборатория, где мы отрабатывали образы. Естественно, были проблемы с оборудованием и программным обеспечением, с драйверами. Где-то нужно было искать драйверы, а в некоторых случаях мы привлекали команды, которые их переписывали.

То есть миграция была построена не как централизованный процесс, а как большая система поддержки специалистов на местах?

Именно. Мы не могли физически пройти каждое рабочее место самостоятельно. Поэтому задача была создать систему, которая позволит ИТ-специалистам на местах делать это самостоятельно, а нам — помогать им решать возникающие проблемы.

В результате администраторы на местах самостоятельно мигрировали рабочие места, а мы помогали решать кейсы, работали с лабораторией, образами, драйверами и совместимостью. Только так это и получилось сделать.

Но здесь есть еще один очень важный момент — адаптация пользователей. Об этом никогда нельзя забывать. Успешной миграции без адаптации пользователей не бывает. Важно выстроить линию обращений, обеспечить оперативные ответы, заранее подготовить инструкции, сделать портал с видеоинструкциями, разместить все необходимое на рабочих столах пользователей. Тогда адаптация происходит быстрее. Это прямо один из ключевых факторов успеха.

20 лет — серьезная веха. Какой вы видите компанию через пять-десять лет?

Стратегия у нас есть. Мы делаем ставку на несколько направлений.

Первое — наши сервисы. Это наша ДНК, с них мы начинали. Но речь уже не про продажу «рук» и «времени», а про сервис под ключ, комплексную поддержку ИТ-инфраструктуры. Эта услуга востребована на рынке, она находит своего покупателя. Мы считаем, что этот сегмент будет расти, поэтому продолжаем в него вкладываться.

Второе направление — цифровая трансформация в России. Она продолжается, поэтому мы туда идем и инвестируем. Крупные проекты, в том числе те, о которых мы говорили, это подтверждают.

Третье — собственные продукты. У нас есть два основных флагмана. Это ICL Retail, кассовое решение для розничных магазинов и автозаправочных станций. А также — Колибри-АРМ. Это решение для удаленного управления рабочими местами и всем их периметром независимо от операционной системы.

Ну и про наш международный опыт мы не забываем. Мы хотим в другом качестве полноценно вернуться на международный рынок, как самостоятельный сервисный провайдер и со своими продуктами. Начинать, наверное, будем с рынков дружественных стран, тем более что у нас там есть представительство. Также у нас уже есть проекты в регионе MENA, и мы планируем дальше развивать это направление.

Получается, за 20 лет компания прошла путь от международного delivery-центра (центра предоставления услуг) до самостоятельного ИТ-сервисного бизнеса со своими продуктами и международными амбициями?

Да, и для нас это, наверное, главный итог этих 20 лет. Мы очень сильно изменились, но сохранили то, что считаем своим фундаментом: людей, клиентоориентированность и способность отвечать за результат. И мы сами определяем, куда двигаться дальше.