Евгений Фридланд, ICL Services: Мы не совершали резких поворотов — 20 лет компания эволюционировала вместе с рынком

Как и когда появилась ICL Services?

Наша история началась задолго до появления бренда ICL Services. С 2006 по 2014 год мы работали как Fujitsu Services — часть глобальной структуры Fujitsu, одного из крупнейших международных вендоров и интеграторов. В этой модели мы выполняли роль Global Delivery Center — специализированного центра поставки ИТ-услуг, который берет на себя часть разработки, поддержки и сопровождения ИТ-систем для глобальных клиентов.

Продажи и взаимодействие с заказчиком осуществляли локальные партнеры в странах присутствия Fujitsu — в Германии, Великобритании, Франции, Бельгии. Они работали с заказчиком, участвовали в тендерах и формировали коммерческие предложения. Мы подключались на этапе запроса коммерческого предложения — RFP (Request for Proposal). Рассчитывали стоимость, проектировали архитектуру решения, описывали техническую реализацию и объем работ. После выигрыша тендера становились частью проектной команды на весь срок контракта — часто это 3-5 лет. Важно, что коммерческие и значительная часть проектных рисков оставались на стороне Fujitsu как контрактного партнера. Для нас это означало высокую предсказуемость загрузки и возможность сосредоточиться на качестве исполнения и развитии компетенций, а не на продажах.

Переломным моментом стал 2013 год, когда Fujitsu начала масштабную реструктуризацию международного бизнеса. Модель, в которой мы существовали, могла быть существенно пересмотрена. Поэтому мы решили развивать самостоятельный бренд на российском рынке, и в 2014 году появилась ICL Services.

На чем вы строили новое позиционирование при выходе на российский рынок и как формировали бренд?

Ключевой точкой опоры стал международный опыт. К моменту выхода на российский рынок команда больше восьми лет работала с крупными международными заказчиками и сложными ИТ-ландшафтами. Наш опыт включал поддержку инфраструктур и приложений на разных технологических платформах — от классических enterprise-систем до специализированных решений вроде IBM DB2, HP-UX, AIX и iSeries. Мы работали с крупнейшими международными компаниями: Volvo, Bridgestone, Royal Bank of Scotland, BAT, Friesland Campina, pbb, Mazda, Goodyear и многими другими. Для российской команды это был уникальный уровень опыта и погружения в глобальные практики.

Мы сознательно выстраивали позиционирование вокруг зрелости и экспертизы. В тот момент называли себя «пионерами профессионального ИТ-аутсорсинга» — и это не маркетинговый слоган, а отражение реальности рынка, на котором подобные модели тогда только формировались.

Параллельно внутри группы компаний ICL выстраивалась бренд-архитектура: создавались отдельные направления под разные бизнесы. Услуги ИТ-аутсорсинга были оформлены в самостоятельный бренд ICL Services — с собственным стилем, коммуникациями, сайтом и маркетинговыми инструментами.

Продвижение строилось через несколько каналов: работа с федеральными и отраслевыми СМИ, участие в профильных мероприятиях, развитие сайта и SEO, а также точечный маркетинг на ключевые сегменты заказчиков.

Как происходил переход к работе на российском рынке? Это был резкий разрыв или постепенная трансформация?

Это был не разрыв, а постепенное расширение модели. Мы не прекращали международные проекты, а параллельно начали выстраивать присутствие в России. Несколько лет компания работала в двух плоскостях: международные контракты продолжали обеспечивать значительную часть выручки, а российское направление постепенно формировало собственную коммерческую и маркетинговую модель. Если в начале доля российского бизнеса составляла около 5%, то к 2022 году она выросла до 35%. При этом международное направление продолжало расти на уровне 10–15% ежегодно.

Как изменилась ответственность компании при переходе к прямым продажам?

В партнерской модели мы отвечали за конкретный участок работ — техническое исполнение, соблюдение SLA (Service Level Agreement, соглашение об уровне услуг) и операционные показатели. В прямой модели ответственность стала полной: контракт, сроки, финансовые обязательства, штрафные санкции и конечный результат проекта теперь были полностью на нас. Это существенно изменило характер работы. С одной стороны, выросли риски. С другой — резко выросла зрелость команды: мы начали глубже понимать бизнес заказчиков, быстрее принимать решения и брать на себя больше ответственности.

Как вы выстраивали продажи и маркетинг в первые годы?

Основной этап активного построения продаж пришелся примерно на 2014-2017 годы. Мы начали с формирования базовой узнаваемости, а затем перешли к более точечной работе с ключевыми клиентами.

Отдельное внимание уделяли развитию команды. Активно инвестировали в обучение: методологии сложных продаж, в том числе SPIN-подход, переговорные практики, работу с крупными сделками. Большая часть команды проходила подготовку по международным стандартам.

Со временем сформировался устойчивый костяк специалистов. В дальнейшем модель продаж стала более структурированной — мы перешли к формату «играющего тренера», когда сильный продавец ведет ключевые сделки и одновременно развивает вокруг себя команду менее опытных, но амбициозных коллег.

Как в компании формировалась процессная и управленческая модель?

Для этого у нас существовала отдельная функция BADI (Business Architecture Design and Implementation), которая занималась проектированием и развитием процессов и организационной структуры. Мы унаследовали часть практик от Fujitsu, где процессы были зрелыми и достаточно строго формализованы. Одним из первых шагов стало внедрение стандарта информационной безопасности ISO 27000 еще в 2008 году. Для нас это было не формальностью, а обязательным условием работы с крупными международными заказчиками.

Позже была внедрена Business Management System — система политик и процессов, которая покрывает ключевые области работы компании: от продаж и сервисной поддержки до внутренних операций и безопасности. Быстрый рост — в отдельные годы в несколько раз — сделал процессный подход критически важным. Без формализации и стандартизации масштабирование было бы невозможно.

Со временем часть процессов, особенно связанных с международным бизнесом, стала менее актуальной или слишком дорогой в поддержке. Где-то мы их упростили, где-то оптимизировали команды. Но базовая система осталась и продолжает развиваться. Например, процессы управления продажами мы внедряли в 2015-2016 годах вместе с внешними консультантами. Это позволило достаточно быстро пройти этап формирования самих процессов и их формализации, а дальше мы начали самостоятельно их улучшать, оптимизировать и частично автоматизировать. Сегодня этот опыт мы используем не только внутри, но и в работе с клиентами и партнерами. В ряде случаев сами выступаем консультантами по выстраиванию процессов продаж и помогаем внедрять CRM-системы, опираясь на тот путь, который прошли внутри компании.

Как за это время менялся сам рынок ИТ-аутсорсинга?

Когда в 2014-2015 годах ICL Services выходила на российский рынок, мы называли себя «пионерами профессионального ИТ-аутсорсинга» не случайно. На тот момент в России такими услугами пользовалось относительно небольшое количество компаний. Это, кстати, во многом сохраняется и сегодня. Мы по-прежнему чаще работаем с подразделениями международных компаний, так как у них выше зрелость в управлении ИТ с привлечением подрядчиков, и они готовы отдавать на аутсорс, в том числе эксплуатацию инфраструктуры и поддержку приложений. Российские же компании, особенно крупные, традиционно более консервативны и предпочитают развивать внутренние ИТ-команды, иногда дополняя их внешними экспертами.

Если смотреть на глобальный рынок, то с 2007 года, когда мы начали активно работать в международном бизнесе, он выглядел иначе. Это был рынок крупных, долгосрочных проектов: заказчик выбирал одного большого партнера и передавал ему значительную часть ИТ-функций. Это была модель стратегического партнерства.

Примерно с 2015 по 2020 год ситуация начала меняться. Глобальный рынок начал переходить к модели best-of-breed (лучший среди аналогов), когда ИТ-функции дробятся и под каждую выбирается свой поставщик. Появились специализированные провайдеры, а у заказчиков — функции управления поставщиками (Service Integration and Management), которые координируют работу нескольких подрядчиков.

В России этот процесс идет с задержкой, но сейчас ускорился. Один из ключевых драйверов — дефицит ИТ-кадров и рост стоимости специалистов. В этих условиях аутсорсинг становится более рациональным инструментом. При этом у российского рынка остается своя специфика: многие крупные компании идут по пути создания собственных ИТ-структур — внутренних игроков, которым ставится задача не только обслуживать бизнес, но и выходить на внешний рынок. Это формирует дополнительную конкуренцию, но в целом не останавливает развитие аутсорсинга.

Дополнительный фактор — импортозамещение. Компании вынуждены работать с множеством новых технологических решений, и здесь возрастает ценность провайдеров, которые умеют работать в гетерогенных инфраструктурах, интегрировать разные системы и решать проблемы «на стыках».

Как компания пришла к сервисно-продуктовой модели?

После 2022 года произошел резкий рост проектов, связанных с отделением российских подразделений международных компаний от штаб-квартир и проектами импортозамещения. Это потребовало большого объема работ в области системной интеграции: нужно было определить критичные элементы ИТ-инфраструктуры, потребности заказчика, подобрать решения, перенести данные, спроектировать и внедрить новые системы. За 2022-2023 годы у нас существенно вырос портфель интеграционных проектов, расширился пул вендоров, с которыми мы работаем, и мы активно наращивали компетенции в этой области.

При этом мы использовали тот опыт, который годами накапливали в работе с международными заказчиками. Эти наработки позволили нам достаточно быстро вывести на рынок собственные интересные и зрелые продукты. Например, линейку «Колибри» (Колибри-АРМ и Колибри-ЦОД), а также направление ICL Retail, которое выросло из многолетнего опыта работы с международными ритейл-сетями.

По сути, мы прошли путь от сервисной компании к интегратору, а затем и к вендору. Наш портфель постоянно дорабатывается и адаптируется под изменения рынка. И если раньше мы были в первую очередь сервисной компанией, то сегодня нас отличает сбалансированная модель, где услуги, интеграция и собственные продукты гармонично дополняют друг друга.

Как устроена ваша партнерская модель сегодня?

Мы сохранили и развили модель, которая изначально формировалась в международном бизнесе. Партнеры дают доступ к рынку и клиентам, мы — экспертизу, технологические решения и исполнение. Например, с «Вымпелком» и Softline мы реализуем совместные проекты: где-то мы усиливаем их компетенции, где-то выступаем как подрядчик, а где-то совместно выводим решения на рынок.

Ключевой принцип — долгосрочные отношения. Мы не ориентируемся на разовые сделки, а выстраиваем устойчивую экосистему партнерств, где ценность создается для обеих сторон. Партнер зарабатывает больше, усиливая свое предложение нашими услугами и продуктами. Мы расширяем присутствие на рынке, не увеличивая собственные сейлс-команды, но инвестируя в развитие пресейла и поддержки продаж.

Если подвести итог, в чем вы видите главный результат эволюции компании?

Развитие ICL Services — это последовательная трансформация без резких разрывов: международная школа Fujitsu, выход на российский рынок, развитие прямых продаж, формирование процессов и переход к сервисно-продуктовой модели. И на каждом этапе ключевую роль играли люди, их опыт и способность адаптироваться к изменениям. Именно это, на мой взгляд, и стало главным фактором устойчивости компании.