Человекоцентричность: как балансировать между заботой о людях и KPI

Две крайности человекоцентричности

Компании инвестируют в программы благополучия, расширяют социальные пакеты, внедряют гибкие форматы работы и поддерживают сотрудников в вопросах физического и психологического здоровья.

Все это важно, но в дискуссии о человекоцентричности часто упускается один из самых дефицитных ресурсов современной компании — внимание сотрудников.

Когда речь заходит о человекоцентричности, многие руководители оказываются в ловушке двух крайностей. С одной стороны, человекоцентричность воспринимается как набор льгот, бонусов и программ поддержки сотрудников. С другой — у бизнеса возникает опасение, что под лозунгом заботы сотрудник становится центром вселенной, а компания должна подстраиваться под любые его ожидания.

На практике ни одна из этих моделей не работает.

Уровни заботы: какие они

Заботу о сотрудниках можно разделить на два уровня.

Первый уровень — гигиенический, или базовая забота. Это ДМС, гибкие форматы работы, программы благополучия, обучение, корпоративные активности и другие элементы базового employee experience. Такие инструменты важны. Они помогают формировать привлекательную среду и поддерживать вовлеченность сотрудников.

Но есть и второй уровень — точечная забота. Она начинается с вопроса: что конкретно сегодня мешает сотруднику выполнять свою работу эффективно?

В отличие от фоновой заботы, здесь речь идет не про льготы, а про устранение барьеров. Лишние согласования, перегруженные календари, отсутствие приоритетов, затянутые решения, постоянные переключения между задачами — все это напрямую влияет и на опыт сотрудника, и на результат бизнеса.

Именно такой подход к заботе остается одним из самых недооцененных. Человекоцентричность не означает снижение требований к результату. Напротив, она помогает создать условия, в которых сотрудники способны раскрывать свой потенциал и показывать лучший результат без постоянного перегруза.

Зачастую проблема может быть не в мотивации или компетенциях, а внутри самой организации работы.

Барьер эффективности: что съедает время

Сегодня можно наблюдать одну и ту же ситуацию: календарь сотрудника или руководителя заполнен встречами на 80-90%, между звонками появляются новые срочные задачи, а работа, требующая концентрации и анализа, постепенно переносится на вечер или выходные.

Встреча сменяет встречу, по итогам каждой появляются новые задачи, а время на их выполнение приходилось буквально защищать в календаре заранее, бронируя тайм-слоты.

Похожая картина наблюдается во многих командах. Во время встреч люди одновременно отвечают на сообщения, переключаются между задачами, готовят материалы к следующим звонкам и пытаются участвовать в обсуждении. В результате теряется концентрация, снижается качество решений и растет усталость.

Это пример барьера, который мешает людям эффективно работать. Именно поэтому забота о сотрудниках должна начинаться с уважения к их времени и возможности сосредоточенно выполнять свою работу.

Кейс «Неделя продуктивной тишины»

Хорошим примером такой точечной заботы стал пилот «Недели продуктивной тишины», инициированный директором по операционной эффективности нашей компании.

Важно понимать: целью инициативы не было отменить коммуникацию или запретить встречи. Напротив, задача состояла в том, чтобы критически посмотреть на регулярные созвоны и освободить пространство для работы, требующей концентрации.

Фактически речь шла о заботе не столько о комфорте сотрудников, сколько об их времени. Результаты оказались показательными.

Результаты оказались показательными. По итогам пилота 80% руководителей, участвовавших вместе со своими командами, поддержали внедрение практики на регулярной основе. Более половины отметили положительное влияние на продуктивность, при этом никто из участников не сообщил об ухудшении результатов.

Этот кейс наглядно показывает, как человекоцентричность может напрямую влияет на KPI.

В ходе пилота мы не добавили новую льготу, не увеличили компенсационный пакет и не снизили требования к результату. Мы просто помогли сотрудникам вернуть часть самого дефицитного ресурса современной компании — времени на качественную работу.

Время и внимание — новые ресурсы эффективности

Сегодня компании внимательно управляют бюджетами, проектами и сроками. Но гораздо реже задумываются о том, что внимание, энергия и концентрация сотрудников также являются ограниченным ресурсом. Если календарь человека полностью занят встречами, а сверху продолжают поступать новые задачи с высокими приоритетами, проблема уже не в его навыках тайм-менеджмента. Это вопрос качества организации работы.

Человекоцентричность должна измеряться не количеством льгот или корпоративных активностей. Настоящая забота о сотруднике начинается тогда, когда компания помогает ему достигать результата без лишних потерь времени, энергии и концентрации.

В бизнесе принято бережно относиться к деньгам, потому что это ограниченный ресурс. Но внимание сотрудников ограничено не меньше. Возможно, именно поэтому компании будущего будут конкурировать не только уровнем оплаты труда или наоборот льгот, но и качеством среды, в которой люди могут сосредоточенно работать, принимать решения и достигать результата.

Подводя итог, хотелось бы подметить, что компании уже научились заботиться о здоровье сотрудников. Следующий шаг — научиться беречь их внимание.