Смена фокуса: карьерный рост через экспертизу и грейд, а не руководящую позицию

Почему модель “вырасту — стану руководителем” больше не работает

Главная причина — структурная. В компаниях не может быть бесконечного количества управленческих вакансий. Команды не растут экспоненциально, процессы оптимизируются, а горизонтальные взаимосвязи становятся плотнее. Формировать должности «ради удержания» — значит снижать управленческое качество, размывать ответственность и создавать искусственные уровни, которые дают иллюзию развития, но в действительности вредят эффективности.

Бизнес честно должен признать: вертикальный карьерный рост возможен только тогда, когда он опирается на реальную потребность — открытую вакансию или изменение структуры. Иначе в нем просто нет смысла: это не ограничение, а базовый принцип зрелой организации.

Есть и финансовый аспект: зарплаты узких ИТ-экспертов в ряде случаев сопоставимы или превосходят доходы тимлидов. Поэтому снижение мотивации переходить в управление — закономерность, а не отклонение. И если карьерная модель продолжает опираться только на вертикаль, она быстро приходит в конфликт с реальностью.

При этом совокупность этих моментов не означает, что сотруднику негде расти. Напротив: рынок показывает, что сильные ИТ-команды уже делают ставку на другой тип развития — через компетенции и расширение технологической ответственности сотрудника, а не привычную модель линейного руководства.

Как формируется подход к росту: от людей в подчинении к реальному влиянию

В качестве примера разберу нашу ситуацию в ICL Services. Изначально, мы в компании выстроили матричную систему управления, когда есть две ветки: линейное и функциональное руководство. Это позволило развести управление людьми и управление экспертизой, а также пересмотреть сам принцип роста — отказаться от связки «повышение = подчиненные». Так фокус сместился на три измеримых вектора:

1. Глубина технологической экспертизы

Синьор — это не стаж, а способность решать задачи высокой сложности, видеть архитектуру целиком, предлагать решения, которые влияют на надежность и масштабируемость систем.

2. Расширение зоны ответственности

Ответственность за доступность сервиса, производительность, качество релизов или стоимость владения дает специалисту больше влияния, чем управление командой. Закрепление таких зон формально позволяет сотруднику становится владельцем модуля или сервиса, определять техническую стратегию, принимать ключевые решения.

3. Вклад в развитие среды и экспертизы компании

Менторство, участие в формировании стратегии развития компании, пересмотр стандартов — это не второстепенные активности, а часть карьерной траектории.

Эта модель честна и по отношению к специалисту, и к бизнесу: она позволяет развиваться без давления «тебе нужно становиться руководителем», и при этом не вынуждает компанию раздувать управленческий слой.

Почему такой подход работает лучше, чем классическая вертикальная модель

Для ИТ специалистов важны три элемента: сложность задач, влияние и уважение команды. Более того, многие специалисты сознательно избегают менеджерских обязанностей, считая их ограничением для развития.

Горизонтальные треки позволяют:

• - сохранять фокус на технологичных задачах;
• - получать признание через реальный вклад, а не через должность.

Для бизнеса эффект еще сильнее: структура остается гибкой, без избыточных уровней, а качество технических решений повышается.

Самый эффективный и недооцененный инструмент удержания сеньоров

Как показывает практика, сильнее всего работает не повышение зарплаты и не титул, а предоставление специалисту зоны технологического владения, влияющей на бизнес-результаты бизнеса компании в целом.

Когда человек отвечает за конкретный сервис, принимает архитектурные решения, держит систему в нужных параметрах — он получает ту самую значимость, которая удерживает лучше любых бонусов. Retention этой категории специалистов выше на 30–35%. И это лучший аргумент в пользу смены фокуса: рост должен быть основан не на количестве людей в подчинении, а на уровне компетенций и реальном влиянии.

советы компаниям и тем, кто рассматривает для себя горизонтальную модель роста

1. Фиксируйте карьерные достижения через компетенции

Грейды и наименования специализации или должности должны отражать вашу глубину знаний и влияния, а не количество подчиненных.

2. Поддерживайте менторство и развитие компании

Ваш вклад в стандарты, обучение коллег и стратегические инициативы должен быть видимым и ценным для бизнеса компании.

3. Адаптируйте мотивацию к реальности рынка

Конкурентная зарплата и возможности для профессионального роста важнее искусственных вертикальных продвижений. Применяйте это знание в своем личном карьерном плане развития (например, PDP).

4. Разделяйте управление людьми и экспертизу

Горизонтальные треки дают специалистам свободу и сохраняют технологическую ценность команды.

5. Определяйте зоны влияния

Специалистам необходимы конкретные проекты и сервисы в управлении — это повышает вовлеченность и удержание ценных для компании сотрудников.

Выводы

Эта трансформация — не временный тренд, а новый стандарт зрелой ИТ-культуры, который выгоден и специалистам, и бизнесу. Горизонтальный рост одновременно поддерживает интерес специалистов к развитию и сохраняет организационную гибкость бизнеса. Карьерный успех в ИТ не измеряется только количеством подчиненных, а определяется глубиной экспертизы масштабом задач и реальным влиянием на продукт и бизнес.