Как с помощью практики Lean оптимизировать работу технической поддержки?

Чтобы успевать за меняющимися запросами клиента, компаниям необходимо адаптироваться к текущим реалиям: учиться быстрее собирать обратную связь, предоставлять клиенту то, что ему действительно нужно, при этом не забывая и о собственной экономической эффективности. Для повышения своей гибкости и роста удовлетворенности заказчика компании начинают использовать различные подходы, фреймворки и технические решения.

Компания ICL Services для решения этой задачи применяет практики бережливого производства (Lean), основной фокус которых приходится на создание ценности для клиента, постоянное улучшение качества предоставляемого сервиса и устранение потерь.

Принципы методики Lean, применяемые в компании ICL Services

1. Вовлекать каждого сотрудника в деятельность компании, в процесс постоянных улучшений, создавая при этом атмосферу доверия и открытости. Пример: менеджеры демонстрируют вовлеченность в улучшения, личные и командные цели формируются совместно в соответствии с потребностями клиента.

2. Учиться через опыт, на реальных задачах, вместе с коллегами. Признавать свои успехи и извлекать уроки из ошибок. Обмениваться опытом и лучшими практиками.

3. Стандартизировать, документировать в виде стандартов самый оптимальный способ работы на данный момент и поддерживать их в актуальном состоянии.

4. Понимать требования клиентов, выбирать показатели команд, отражающие запросы клиентов. Создавать у сотрудников понимание ценности, которую они производят для клиента.

5. Визуализировать, делать видимым то, что скрыто от глаз. Акцентировать внимание команды на важных для клиентов аспектах сервиса. Наглядно представлять результаты работы команд и своевременно замечать отклонения в процессе.

6. Устранять потери времени и ресурсов в выполняемой деятельности. Повышать удовлетворенность клиента за счет исключения этапов процесса предоставления сервиса, за которые он не готов платить.

7. Измерять рабочие процессы. Фокусироваться на показателях, которые находятся в зоне влияния команды. Видеть четкую связь между запросами клиентов и результатами своей деятельности.

Лишь ежедневно следуя этим принципам в своей работе, можно говорить о том, что культура постоянных улучшений действительно создается и поддерживается.
Компания ICL Services активно использует принципы Lean в рамках работы технической поддержки, что позволяет улучшать качество работы команды поддержки и повышать удовлетворенность клиентов. Далее приведу три сценария использования практики Lean, а также на примерах реализованных кейсов опишу ход работы и достигнутые результаты.

В предисловии отмечу, что в сценариях есть ряд постоянных:
1) мы рассматриваем работу первой или второй линии поддержки, 2) считаем, что есть ITSM-система, и 3) полагаем, что из нее выгружается статистика по обращениям, под которыми понимаются инциденты и запросы на обслуживание.

Также подчеркну, что примеры приводятся из области предоставления ИТ-услуг, но ключевые моменты статьи применимы и к другим сферам деятельности.

Сценарий № 1: «Уменьшаем количество рутинных операций»

Дано: Запросы на обслуживание, поступающие на вторую линию поддержки, порождают поток рутинных и однотипных операций. На их устранение уходит значительный объем рабочего времени специалистов. Необходимо оптимизировать рабочий процесс.

Поддерживающие принципы: визуализировать, вовлекать каждого и измерять, что происходит.

План действий:
1. Подготавливаем статистику по запросам на обслуживание: категоризируем и сортируем данные по количеству обращений в каждой категории.

2. Вместе с командой думаем, как оптимизировать работу с категориями, по которым зафиксировано самое большое количество обращений.

3. Решения, которые появятся в результате обсуждения, фиксируем в доступном для команды месте и отслеживаем их выполнение на периодических встречах.

 Пример в картинках:

1.Сжимаем выгрузку из ITSM до простой таблицы



2. Разбиваем запросы по категориям



 3. Сортируем категории по количеству обращений. Выявляем, что категория «Предоставить доступ» оказывается на первом месте. Начинаем улучшения с данной категории.



4. А вот та же таблица, только в виде диаграммы Парето, которая быстро строится в Excel. С ее помощью легко заметить те 20% категорий, которые дают 80% обращений. В нашем случае стоит прорабатывать «Предоставить доступ» и «Удалить доступ».



Результаты:

— понимаем, что из рутинных задач нужно автоматизировать в первую очередь;

— выявляем запросы, выполнение которых потенциально можно передать на первую линию. Если этот шаг возможен, команда снимает с себя часть рутины и высвобождает время для последующего улучшения сервиса;

— максимальное вовлечение команды позволяет находить новые области для оптимизации и улучшения;

— визуализация входящего объема запросов, например, в виде таблиц и графиков, позволяет быстро определить, с чего начинать улучшения.

Реализованный кейс: Улучшение категоризации обращений

При анализе входящих обращений в топ вышла категория «Другое». Команда детально проанализировала состав и причины попадания обращений в эту группу. В результате ввели новую категорию для схожих запросов. Чтобы эти запросы обрабатывались быстрее, написали инструкцию для первой линии по обработке тикетов без вовлечения 2-ой линии. Сама категория «Другое» сократилась на 85%, что уменьшило время команды, необходимое на разбор обращений в этой категории.

Сценарий № 2: «Улучшаем сервис»

Дано: Основной объем обращений на первую и вторую линии поддержки приходится на инциденты. Необходимо выявить общие причины возникновения инцидентов и настроить проактивную работу по их устранению.

Поддерживающие принципы: учиться через опыт, измерять то, что происходит.

План действий:

1. Подготавливаем статистику по инцидентам. Как и в первом сценарии, определяем самую популярную категорию.

2. Определяем, что необходимо сделать для устранения категории целиком или уменьшения в ней инцидентов.

3. Если очевидных решений по уменьшению инцидентов нет, разбираем этот вопрос на сессии по решению проблем, которая является еще одним инструментом Lean.

4. Фиксируем решения, разбивая их на конкретные задачи: в какой срок кто и что будет делать. Затем отслеживаем статус выполнения задач и изменение количества поступающих инцидентов. Если решения эффективные — количество инцидентов будет уменьшаться.

Результаты:

— Сокращая количество входящих инцидентов, команда высвобождает время на другие задачи.

— Выявление общей причины у группы инцидентов помогает предотвращать возникновение инцидентов в будущем, что положительно сказывается на оценке качества сервиса пользователями: «хорошо, когда ничего не ломается».

— Вовлечение в активности по снижению количества инцидентов сотрудников, которые непосредственно ими занимаются, позволяет быстрее находить решения. Настроившись на волну постоянных улучшений, команда может ставить перед собой все более сложные цели: например, ежегодно уменьшать количество входящих инцидентов на 10% (15%, 20% и так далее)!

Реализованный кейс: Уменьшение рутины

Команда второй линии поддержки проанализировала стек мониторинговых инцидентов. В топ-3 попали следующие категории:

1. Высокая нагрузка на CPU — 600 инцидентов /месяц.

2. Высокая загрузка памяти — 350 инцидентов/месяц,

3. Мало места на жестком диске — 50 инцидентов /месяц.

Обработка одного тикета из этих категорий занимала в среднем 5 минут.
Команда провела ряд активностей по поиску корневых причин этих инцидентов. В частности, был написан скрипт, который обнаружил процесс, нагружающий CPU и память в нерабочее время. В ходе всех активностей количество инцидентов в этих категориях за 3 месяца сократилось в два раза, что высвободило команде 40 часов в месяц.

Сценарий № 3: «Делаем для клиента больше»

Дано: Инциденты и запросы на обслуживание, поступающие на все линии поддержки, требуют значительное время на обработку и решение. Необходимо ускорить этот процесс.

Поддерживающие принципы: устранять потери, стандартизировать, понимать требования клиента

План действий:

1. Первый шаг, как и ранее, — подготовка статистики.

2. По тем категориям, в которых нельзя повлиять на сокращение количества обращений, смотрим в сторону ускорения работы с ними. Тут помогает детальный анализ процесса работы с каждым типом обращения. Например, разбор шагов в процессе предоставления доступа к папкам предполагает выявление узких мест, потерь в процессе, а также ответ на вопрос, как ускорить этот процесс.

3. Если в команде этого еще нет, разрабатываем стандарты, которые описывают самый оптимальный способ работы на данный момент. Например, самый эффективный и правильный способ предоставления доступа к папкам. Если стандарты есть — обновляем их по мере накопления командой новых знаний.

Результаты:

— выявление неэффективных этапов работы с обращениями приводят к сокращению времени на их обработку;

— обнаружение возможностей для «сдвига влево»: передачи обработки обращений со второй линии на первую, а с первой еще ближе к клиенту, через онлайн-каналы и портал самообслуживания;

— оптимизация работы команды вследствие стандартизации процесса обработки обращений;

— открытие зоны роста в рамках обработки обращений, не входящих в перечень предоставляемых на данный момент услуг. Например, запросы клиента, которые можно выделить в отдельную категорию и включить в контрактную поставку.

Реализованный кейс: Новые возможности для оказания сервиса

В команде первой линии поддержки количество зарегистрированных по телефону обращений было значительно меньше общего количества принятых телефонных звонков. Это могло означать, что не все запросы пользователей покрываются текущим сервисом.
  
Команда провела анализ всех поступающих звонков. Выделила новые популярные категории обращений пользователей, которые не учтены в действующем контракте. Обсудила с заказчиком включение этих категорий запросов в текущий объем предоставляемого сервиса.

Поскольку по контракту оплачивались только зарегистрированные обращения, маржинальность проекта увеличилась на 8%. Пользователи же получили улучшенный сервис: теперь их запросы выполнялись наряду с другими обращениями.

Заключение

Описанные сценарии демонстрируют, как с помощью практики Lean можно оптимизировать работу с входящими пользовательскими запросами и инцидентами, улучшить предоставление услуг заказчику, оптимизировать его временные, финансовые ресурсы и выявить новые возможности для роста.
Выполнение описанных выше сценариев можно автоматизировать, настроить для себя удобный способ визуализации данных (от графиков в Excel до дашбордов в PowerBI); дополнительно можно применять различные программы и инструменты для последующего анализа данных, подключая машинное обучение и предиктивную аналитику.

Однако, важно не забывать ключевые принципы, за счет которых достигается максимальный эффект этой активности:

1. Наглядная визуализация того, как работает команда. Правильно составленные графики и схемы позволяют понять текущую производительность команды и выявить области для улучшений.

2. Понимание требований клиента: что в работе команды приносит клиенту ценность, а что является потерями времени и ресурсов, неэффективными шагами.

3. Вовлечение всей команды в поиск решений. Здорово, когда есть удобная площадка для отслеживания прогресса по задачам, из ошибок извлекаются уроки, а лучшие рабочие практики становятся стандартом работы команды.