Экстренный переход на удаленную работу. Рекомендации специалиста ICL Services

План работы и проектная команда
Для реализации проекта перехода на удаленную работу сотрудников компании ICL Services была сформирована проектная команда, в которую вошли руководители различных подразделений: HR, финансово-юридической службы, ИТ и других. Проект возглавил руководитель по информационной безопасности. Учитывая, что в нынешних условиях большинству предприятий нужно будет формировать команды в экстренном режиме, то, скорее всего, это будет больше похоже не на классическую проектную команду, а на штаб по ликвидации чрезвычайной ситуации. Во время кризиса очень важна четкая организация работы, нет времени на выстраивание зон ответственности, иерархии, и, лучше всего, чтобы штаб возглавил самый авторитетный и достаточно авторитарный руководитель. Не так важно из какого он подразделения. Это может быть и ИТ-менеджер, HR-директор или главный бухгалтер. Так как проект затрагивает все предметные области, для его эффективной реализации лидерские качества важнее, нежели, к примеру, глубокие знания ИТ-технологий.

Основные задачи проекта
Как упоминалось ранее, план проекта затрагивал практически все линейные подразделения и функции нашей компании.
Если обратить внимание, то ИТ-составляющая данного проекта — это три последние строчки в плане работ. Никто не умаляет важности хорошо организованной ИТ-платформы — это одно из самых узких мест данного проекта. Но без детальной проработки всего комплекса вопросов мы сможем получить лишь хорошо распределенную сеть сотрудников и полностью неработающие бизнес-процессы.
В ходе проекта мы решили следующие задачи:

1. Выполнен расчет экономической эффективности удаленной работы.
2. Сформирован стратегический план внедрения удаленной работы на 2-3 года.
3. Защищен бизнес-кейс следующей фазы проекта на 2020 год.
4. Назначен сотрудник на роль менеджера-координатора удаленной работы.
5. Разработана ИТ-инструкция для удаленных сотрудников.
6. Подготовлен отчет о пилотировании удаленной работы (перевод и найм).
7. Внесены в систему все дистанционные сотрудники. Подготовлен отчет об их численности.
8. Опубликована страничка по удаленной работе на корпоративном портале.
9. Завершено внесение изменений в процессы найма и адаптации удаленных сотрудников.
10. Описана процедура прекращения удаленной работы.
11. Сформирован план внедрения изменений в системе мотивации.
12. Разработана инструкция по ручному исполнению процесса перевода на удаленную работу.
13. Проведен анализ влияния удаленной работы на процессы и системы управленческого учета.
14. Внесены приоритетные изменения в процессы Training & Development.
15. Внесены изменения в Induction мероприятия.
16. Разработаны тренинги по организации удаленной работы для менеджеров и сотрудников.
17. Разработана форма соглашения о прекращении удаленной работы.
18. Внесены изменения в процедуры управления отсутствием на рабочем месте и учета рабочего времени, включая автоматизацию.
19. Нанят и адаптирован секретарь-делопроизводитель по работе с дистанционными сотрудниками.
20. Внесены изменения, связанные с удаленной работой, в процесс бюджетирования.
21. Подготовлены условия для реализации согласованной концепции гостевых рабочих мест.
22. Подготовлена форма Dashboard по показателям удаленной работы для ТОП- менеджмента.
23. Внесены изменения в процессы обеспечения непрерывности бизнеса в связи с удаленной работой.
24. Внесены изменения в стандарты безопасности коммерческих проектов в связи с удаленной работой.

На что обратить внимание
Перевод и найм
В ходе разработки процедуры перевода на удаленную работу мы предусматривали вариант ситуационной удаленной работы в случае стихийных бедствий, ЧП, катастроф, эпидемий и т.д. В данном варианте для перехода на удаленную работу требуется только согласование с линейным руководителем. Сейчас, скорее всего, большинство предприятий будет вынуждено воспользоваться именно этой процедурой и оформить данное решение распоряжением генерального директора.
Для планового перевода на удаленную работу мы разработали следующую процедуру:

1. Список допустимых должностей: для каких должностей и грейдов какие виды удаленной работы доступны.
2. Лист самооценки безопасности рабочего места. По нему сотрудник оценивает готовность своего рабочего места для удаленной работы. Это чек-лист, в котором есть вопросы о наличии постоянного подключения к интернету, резервные каналы связи, требования к рабочему месту и т.д.
3. Лист самооценки кандидата. Содержит вопросы по самоорганизации, взаимодействию с коллегами, технологиям удаленного доступа и информационной безопасности.
4. Заявление сотрудника с просьбой разрешить ему воспользоваться опцией удаленной работы.
5. Процедура согласования (HR, юристы, проектный и линейный менеджер).

Этими документами наша компания готова делиться по запросу.

Готовность команды
Организовать технически дистанционный доступ к рабочим документам проще, чем наладить эффективную работу. Команде нужно какое-то время для того, чтобы научиться новому формату коммуникаций. Эффективность удаленных совещаний первое время ниже, чем очных. Основная проблема — коммуникации. Если в очном режиме можно подойти, спросить, позвонить, что позволяет команде синхронизироваться в выполнении задач, то в распределенном режиме крайне важно заранее запланировать время, когда вся команда обсуждает текущие вопросы в режиме онлайн. Наверное, на первоначальном этапе один из наилучших способов выстраивания коммуникации — это начинать рабочий день с общей онлайн-планерки, на которой люди обмениваются рабочими новостями и некоторыми личными событиями, как это традиционно происходит в офисе.

Оценка эффективности работы
Когда мы работаем в очном режиме, то достаточно часто можем использовать для оценки эффективности работы сотрудника такие внешние показатели, как сосредоточенность сотрудника, количество проведенных совещаний и телефонных звонков. Все эти критерии очень далеки от реальной эффективности работы, и очень многие сотрудники умеют превосходно имитировать кипучую деятельность. В рамках дистанционной работы этот вариант оценки уже неприменим. Необходимо выработать параметры эффективности исходя из выполненных сотрудником целей и задач. Это достаточно сложно, так как в случае с интеллектуальным трудом трудно предсказать, сколько может занять у конкретного сотрудника выполнение той или иной работы. Один может сделать за несколько минут, а другому на это потребуются дни. У нас не остается возможности «заглянуть через плечо» для того, чтобы оценить напряженность работы, и нужно учиться искать другие варианты.

Организация рабочего пространства
Дистанционному сотруднику очень важно иметь возможность организовать себе рабочее пространство, отделенное от привычной бытовой обстановки. На эту тему можно найти достаточно много материалов. Но не нужно забывать, что в данном случае многое зависит от организации виртуального рабочего пространства: какие инструменты используются для общей работы с документами, для обмена знаниями, для организации онлайн-совещаний. На этом этапе решающую роль уже играет ИТ.

Автор — Алексей Готсданкер, бизнес-архитектор, член рабочей группы проекта по удаленной работе компании ICL Services.