Как жить дальше: релокация HR-бюджета

HR-бюджет условно состоит из трех больших блоков: фонд оплаты труда, бюджет на обучение и развитие персонала и операционный HR-бюджет (идет на все остальное от рекрутинга до корпоративов). На старте мы планировали бюджет раз в год, потом — дважды в год, в последнее время — ежеквартально. Это позволяет лучше управлять бюджетом в условиях подвижной внешней среды.

Пандемия — не просто изменение среды, а «черный лебедь». Мы быстро поняли, что не знаем, как будут развиваться события в перспективе (да и никто не знал). Но нам удалось всего за две недели перевести 90% сотрудников на полную удаленную работу и оперативно отреагировать на ежедневно поступающие решения правительства (в частности, о введении режима нерабочих дней). Изменения коснулись и бюджета HR.

Прежде всего мы пересмотрели, что из наших планов можно было реализовать удаленно, а что — нет (то есть нужно было отказываться от них или менять формат). В условиях неопределенности мы прорабатывали несколько сценариев:

оптимистичный — это ранее утвержденный HR-бюджет на 2020 год.

реалистичный — поправки с учетом изменившихся условий: «делаем все важное, но без излишеств».

средне-пессимистичный — «отказываемся от привычного в пользу критичного».

пессимистичный — «минимум, при котором бизнес сможет выдержать». Пока мы его детально не прорабатывали; надеемся, что и не придется.

Специфика ИТ-отрасли — это квалифицированный персонал, за которым работодатели выстраиваются в очередь. Это не «рынок работодателя», а «рынок кандидата». И это определяет границы, в которых мы можем двигаться: в отличие от некоторых других компаний, для нас критично поддерживать привычный для сотрудников уровень бюджетов по ключевым HR-статьям. Если бы ситуация была иной, подход к релокации бюджета также изменился бы.

Итак, что поменялось? В первую очередь — те расходные статьи, которые технически невозможно осуществить в условиях самоизоляции.

1. Корпоративные мероприятия: сокращение на 50% на 2-3 квартал.

В 2019 году мы провели 200+ мероприятий. Самое затратное — летний День рождения компании в регионах, где находятся наши офисы (Казань, Москва, Воронеж, Владивосток и Белград). Сейчас массовые мероприятия в нашей стране под запретом. Но мы в любом случае не планируем их проводить. Во-первых, это риск — можно нанести вред здоровью сотрудников. Во-вторых, многие могут не прийти из-за опасений.

Награждение лучших сотрудников по итогам года мы перевели в другой формат: директор обратится к победителям, а награды будут ждать их на рабочих местах — это будет первое, что они увидят в первый рабочий день после завершения самоизоляции и режима удаленной работы. При этом мы сэкономили на торжественной части, аренде помещения и кейтеринге.

Естественным образом сейчас не востребована часть мероприятий, связанных со спортом (аренда спорт-площадок, участие в марафонах, школа бега) и экологией (совместная посадка деревьев, уборка озер). Надеемся вернуться к их проведению во второй половине года.

Есть мероприятия, от которых мы не отказались, например, подарки ветеранам нашего предприятия на 9 мая. Многое мы перевели в онлайн: тренировки по йоге, обучение, вечеринки, квартирники, квесты, эко-лекции. Это очень сильно сократило расходы, но вовлеченность даже выросла, например, на онлайн-вечеринку собралось 400+ человек. Организаторами большинства ивентов стали наши сотрудники — диджеи, тренеры йоги, авторы квестов. И это — бесценно.

2. Атрибутика и брендированная продукция: сокращение до 50% (зависит от статьи)

Мы вдвое сократили расходы на сувениры для оффлайн- и офисных мероприятий. Онлайн-ивенты обеспечиваются прошлогодними запасами. Закупка сувениров впрок, большой партией — это не только дешевле, но и, как оказалось, надежнее: сейчас рынок подрядчиков и доставки из других стран под угрозой.

А вот бюджет на welcome-наборы для новичков сохранили. За 2019 год мы выросли на 400+ человек. В этом году, несмотря на самоизоляцию, наняли уже 100+ новых коллег. Найм и новые сотрудники для нас в приоритете, и экономить на этой статье мы не собираемся.

3. Найм персонала: перераспределили расходы внутри статьи

Мы отказались от аренды помещений для массовых интервью из-за запрета на многолюдные мероприятия, заложили небольшое уменьшение расходов за счет естественного снижения найма из других городов и отказались от услуг кадровых агентств. В нашем случае они, к сожалению, редко дают нужный результат. Зато мы направили больше средств на доступ к job-ресурсам и сохрани либюджет программы рекомендаций (мы выплачиваем бонус каждому, кто успешно порекомендует нам кандидата на открытую позицию).

4. ДМС и здоровье сотрудников: не сокращали

Пандемия COVID-19 не отменяет других проблем со здоровьем, и мы не сокращаем расходы на ДМС. Если наш сотрудник заболеет, то пойдет в платную клинику в заранее оговоренное время, таким образом минимизировав контакты с другими людьми в очереди. Также он быстро получит качественное обследование и лечение. Кроме того, ДМС — часть соцпакета, который мы гарантируем сотруднику при трудоустройстве. Изменить ее — значит нарушить договор. Приостанавливать подключение к ДМС новых сотрудников мы тоже не стали.

Главное — сохранить лояльность

Первое, что должно включиться в кризисной ситуации, — это здравый смысл. И он подсказывает, что позиция «все пропало» здесь не помощник. Релокация бюджета — это часть управления кризисом, с которым мы столкнулись в связи с пандемией, и значимый опыт в условиях быстро изменяющихся условий.

Подчеркну: решив убрать что-то, что вы всегда делали для сотрудников, убедитесь, что это решение понятно самим сотрудникам. Иначе есть риск потерять их лояльность. А главная HR-задача сейчас — сохранить у коллектива уверенность в будущем. И тут лучше всего работает достойная зарплата и соцпакет, открытые коммуникации, умение поддерживать корпоративный дух в формате онлайн и помогать бизнесу развиваться, закрывая его потребность в новых кадрах.